ÖVERSIKT VOMK

Detta är en serie i fyra delar.
I serien går jag igenom en modell för ansvar i ledarskap: VOMK.

  1. Vision: Här finns vision, strategier och mål. Det handlar om vad vi ska göra, varför vi gör det och var vi ska.
    LÄS DEL 1: VISION
  2. Organisation: I del två kommer organisationen som säkerställer att vi organiserar och strukturar oss för att kunna utföra visionen. Kortfattat vem gör vad? LÄS DEL 2: ORGANISATION
  3. Mätning: För att styra vår organisation behöver vi berätta vad vi ska mäta.Det vi mäter är det vi vill ha gjort.
    LÄS DEL 3: MÄTNINGAR
  4. Kultur: Kulturen handlar om hur vi gör det. Vår personlighet som organisation eller företag. Du som ledare sätter standard för lägsta ribban.
    LÄS DEL 4: KULTUR – KOMMER SNART!

 

Det går troll i att delegera

I dagens ledarskapskultur går det troll i att delegera. Många missuppfattar vad det innebär. Och vad du inte kan delegera.

Ett stort problem många organisationers ledarskap är att de delegerar bort det ansvar som faktiskt ligger hos dem. Det finns vissa delar som inte går att delegera bort. Så är det bra. Inte om du vill ha en sund organisation. Carly Fiorina, tidigare CEO på HP lyfter fram dessa fyra områden.

Ett stort problem många organisationers ledarskap är att de delegerar bort det ansvar som faktiskt ligger hos dem.

Dessa fyra delar i VOMK är områden som du som senior ledare i din organisation måste ta ansvar för. Det handlar inte om att processerna i sig ska utföras av dig. Inte alls. Det handlar om att du som ledare ska äga ansvaret för processen. Den delen får inte delegeras bort.

DEL 1/4 – VISIONEN

V som i Visionen

Visionen handlar om att ta ansvaret för var vi är på väg och varför. 

I Visionen måste du som ledare ta ansvar för att klargöra punkter som behandlar var och varför. Punkter som: Strategin – Hur ska vi strategisk ta oss framåt? Mål – Vad är det vi ska uppnå?

Visionen handlar om att ta ansvaret för varvi är på väg och varför.

En vision är ett otroligt kraftigt verktyg. En ledare som inte förmår att driva en organisation genom en vision är ingen ledare. Att sakna en vision som ledare är att brista i sitt ansvar. Om du har en position där människor ser till dig för vägledning så är visionen ett av de mest fundamentala verktygen för att komma någonstans.

Ansvaret är hos dig – utförandet ligger hos många Att ta ansvar för Visionen handlar inte om att du som ledare själv ska sitta och skriva vision. Men du ska se till att den nuvarande visionen följs samt att en vision upprättas. Hur du löser det är upp till varje enskild situation.

Två scenarier när du börjar leda

När du börjar i en ledarposition finns det två utgångspunkter:

  1. Du anställs in i pågående vision som du ska fullfölja. Då är det ditt ansvar att upprätthålla visionen.
  2. Du anställs i slutet av en visionsperiod. Ofta söker man en ny ledare som kan leda dem in i en ny vision. Då är det ditt ansvar att skapa en ny vision.

Scenario 1. Du kan kommer in i en helt välmående organisation som anställt dig för att du passar in i visionen som ledare. Du som ledare kan inte bara ändra på en vision bara för att du är ny. Se till att fråga din nya arbetsgivare var de befinner sig i sin visionscykel.

Du som ledare kan inte bara ändra på en vision bara för att du är ny.

Många ledare har gjort det stora misstaget att tro att bara för att de tillsätts som ledare som ska de automatiskt byta vision. Det är ofta ett ödesdigert misstag för kulturen i organisationen.

Scenario 2. När du talar med din nya arbetsgivare så blir det tydligt att de är i slutet av en visionscykel. Det behövs en ny inriktning för de kommande 10 åren. Det kräver en ny strategi och nya mål. Du kommer det bli ditt ansvar som ledare att leda detta arbete. En stor uppgift och du bär ansvaret att det läggs på rätt plats så snabbt tiden tillåter.

Att skapa en egen eller kollektivt?

Återigen är det farligaste misstaget många ledare gör att missta ansvar med rätten att själv bestämma. Om du befinner din i en situation där du startar någonting helt nytt: ett varumärke, organisation, ny gren inom koncernen etc så ska du i den situationen som initiativtagarna vara den som presenterar visionen. Då är ansvaret på dig att sedan bygga en organisation med människor som passar i och vill vara med i din vision.

Kommer du däremot in i en organisation som har mer är 10 år på nacken så ser det annorlunda ut. Då ska du leda ett visionsarbete som skapar ett ägandeskap för alla de som varit med under hela resan. Ansvaret är ditt men du har ingen rätt att köra över en hel organisation i skapandet av den nya visionen och inriktningen. Du måste se till att få alla delaktiga under redan. Dessutom ligger otroligt mycket data och kompetens hos de som varit del av varumärkets historia.

Ofta är en dysfunktionell organisation en plats som saknar en förankrad vision.

Ofta är en dysfunktionell organisation en plats som saknar en förankrad vision. Eller så är visionen utdaterad. Att då komma in som ny ledare och bara forcera din egna vision är inte ett ansvarstagande sätt. Det visar vara på omognad.

Likadant när du som ledare under en visionscykel inser att ni behöver gira skeppet 10 grader. Då måsta alla nyckelpersoner vara med på det, förstå, och gemensamt ta beslutet.

Men ansvaret är återigen ditt att se till att det händer.

På LinkedIn:

DEL 1: VISIONEN
DEL 2: ORGANISATIONEN
DEL 3: MÄTNINGAR
DEL 4: KULTUREN

Jonas Sandwall // www.suprbrand.com // be your brand

Jonas är konsult inom kommunikation och varumärkesbyggnation.